Para que uma empresa tenha uma vida saldável e infinita, necessário será o desprendimento do empresário e a adoção de mecanismos que gerem condições sucessórias de governança.
O fragmento do texto de Di Miceli, traduz um pouco dessa questão tão importante para a empresa e seus proprietários.
As empresas familiares são a mais antiga e disseminada forma de instituição social, apresentando, atualmente, escala variada de porte: desde pequeno e médio até grandes grupos, que atuam em diversos setores e nos mais variados continentes, até mesmo por conta do período de integração econômica global em que vivemos.
A importância das empresas familiares na atual conjuntura econômica não se deve somente ao fato de elas representarem, em muitos países, mais de 70% das empresas ativas, geradoras de empregos, diretos e indiretos, promovendo grande parte dos bens e serviços consumidos, sendo responsáveis pela maior parte da receita fiscal dos governos, impulsionando o crescimento econômico nacional, e contribuindo significativamente para o crescimento do produto interno bruto (PIB), mas também por apresentarem melhor desempenho do que as empresas não familiares (McKINSEY&COMPANY,2010).
De fato, as empresas familiares se diferenciam das não familiares por possuírem sua própria identidade, a marca talhada pelo fundador e pela qual são reconhecidas no mercado. Essa identidade única reflete os valores, a cultura, o compromisso e o empenho da família fundadora no constante crescimento das suas empresas: seja no menor endividamento, na política de crescimento conservador, nos reinvestimentos dos lucros, e nas tomadas de decisões amparadas em estratégias de longo prazo.
Em decorrência dessa importância, passaram a gravitar na órbita empresarial familiar interesses outros que não somente os exclusivamente de seus proprietários (sócios), mas também os de quem zelam pela continuidade da atividade da empresa: administradores e gestores, empregados, fornecedores, clientes, e demais partes interessadas, ou seja, os chamados stakeholders.
Em contrapartida, característica da parte significativa das empresas familiares é a sua limitada sobrevivência pó período muito escasso de tempo após o falecimento ou aposentadoria de seus fundadores. Estudos demonstram que 70% das empresas familiares não sobrevivem à terceira geração dos proprietários fundadores (FAMILY BUSINES INSTITUTE, 2009).
Na sua gritante maioria, isso se deve ao mau desempenho dos sucessores, à sobreposição de interesses pessoais aos interesses da empresa e a conflitos familiares, ou seja: um planejamento sucessório ruim, impasses sobre o direcionamento da empresa, diluição da participação familiar em detrimento dos planos de expansão da empresa.
Se, por um lado, o empenho e os compromissos das famílias sócias no crescimento da empresa são uma vantagem que diferenciam as empresas familiares, por outro, em especial nas gerações seguintes (em que há pulverização do poder decisório e a ausência do líder fundador), percebe-se uma indolência desse comprometimento inicial. As subsequentes diferentes gerações, de distintos ramos familiares com ideias díspares sobre a gestão e o destino da empresa desencadeiam conflitos que, se não devidamente contornados, afetam os negócios, muitas vezes, de forma irreversível.
Cada vez mais cobra-se das empresas familiares à forma como são organizadas, governadas, e qual a sua filosofia de sucessão familiar. Para se garantir maior alinhamento entre os diversos interesses envolvidos, a confiança dos stakeholders, e o crescimento sustentável ao longo do tempo, capaz de manter sua longevidade, fundamental é a emancipação da empresa familiar: a dissociação entre a propriedade e o controle.
Essa dissociação entre propriedade e controle deve ser calcada numa organização jurídica que, de direito, segregue a figura dos sócios da empresa, Isto é, os familiares deixam de ser sócios diretos da empresa. E, de fato, numa estrutura política de relacionamentos que contrabalanceie os diversos interesses envolvidos, quais sejam: da família, dos stakeholders, do mercado e da própria empresa. Crucial a essa dissociação é a implementação do nível de acesso ás informações e à formalização de processos e procedimentos: a transparência. Papel esse governança corporativa.
Além do arcabouço jurídico e da segurança corporativa, e as empresas familiares também devem demonstrar ao mercado que possuem um adequado e eficiente planejamento da sucessão do seu comando: a estabilidade na continuidade dos negócios, sendo capaz e apta, inclusive, numa estrutura metódica, de se reinventar e inovar com as gerações sucessoras.
O ponto nevrálgico de sustentabilidade e longevidade das empresas familiares reside, portanto, na organização jurídica e segregação entre a família e a empresa, em conjunto com a estrutura política de equalização dos interesses dos sócios, dois dos stakeholders,e da própria empresa, e do eficiente planejamento sucessório.
